Proces tworzenia insightu konsumenckiego jest skomplikowany, czasochłonny, ale finalnie najbardziej przesądzający o sukcesie. Im więcej czasu poświęciło się na gruntowną analizę, zrozumienie konsumentów, pogłębienie insightów konsumenckich i znalezienie wśród nich tego kluczowego, tym większy był rynkowy sukces produktu.
O shopper marketingu, ekonomii behawioralnej i kluczowych zasobach konsumentów oraz marki. Wywiad Jacka Szlaka z Agatą Matuszewską, który ukazał się na portalu branżowym Marketing przy Kawie.
Jacek Szlak. Dziedziny, którymi się pani zajmuje, to unikalna wiedza. Ma pani kompetencje z obszaru badań konsumenckich, shopperowych, z zakresu badań behawioralnych, a także trade marketingu i customer insight.
Agata Matuszewska. Rzadko zdarza się, że badacze rynku otrzymują szansę i dostają w pakiecie wiedzę z wielu obszarów biznesu. Że pracują w badaniach oraz po stronie finalnego odbiorcy badań, producenta, aby następnie wrócić do agencji i wykorzystać zdobyte doświadczenie w praktyce badawczej. Mechanizmy działania biznesu można sprowadzić do jednego wspólnego mianownika, a doświadczenie zdobyte u producenta, w firmie farmaceutycznej, procentuje niezależnie od kategorii, nad którą pracuję.
Obserwacja rynku udowadnia mi codziennie, jak ważne dla rozwoju biznesu są badania konsumenckie, jak ważna jest wiedza w organizacji. Nie tylko analiza danych sprzedażowych, ale ogólnie wiedza rynkowa, pochodząca od konsumentów, obserwacja zachowań konsumenckich, ciągłe nasłuchiwanie rynku. W trade marketingu jest naprawdę wiele obszarów, które z wykorzystaniem badań shopperowych można usprawnić, by osiągać wyższą sprzedaż. Chciałabym szczególnie tu podkreślić wyjątkowość połączenia obu perspektyw: realizacji badań i funkcjonowania ich w ramach różnych działów po stronie odbiorcy.
Badacz – wykrywacz fakapów
J.S. Przyczepię się do badań shopperowych. Istnieją określone reguły dotyczące tego, co gdzie ustawiać i jak mniej więcej ludzie poruszają się po różnych rodzajach placówek handlowych. Wydaje się, że to wszystko jest już przebadane, powstała wiedza praktyczna. Trzeba po prostu znać reguły i się do nich dostosować. Czy tak jest w rzeczywistości?
A.M. Częściowo można zgodzić się z tym twierdzeniem, natomiast wyzwaniem, z którym często borykają się firmy, jest realizacja i post-ewaluacja działań promocyjnych. Nie chodzi więc o samą teorię, jakie działania promocyjne podejmować i jak ustawiać materiały POS. Bardziej o praktyczne i elastyczne zastosowanie reguł, aby np. dać szansę konsumentowi na zetknięcie się z promocją albo zwiększyć czytelność promocji, a następnie umieć to ocenić pod względem biznesowym.
Materiały POS i promocje mają za zadanie przyczyniać się do wzrostu sprzedaży. Nie zawsze efekt jest dodatni, a przyczyn można doszukiwać się w wielu elementach. Przede wszystkim w samej implementacji – zarówno promocji, jak i materiałów POS. Często promocje nie są wyegzekwowane albo zostają źle wyeksponowane. Może być np. tak, że promocje, materiały POS, liczbę SKU w sklepie, które są zakontraktowane na całą sieć, realizuje tylko część placówek.
Zdarza się to w każdej branży, niezależnie od tego, czy jest to FMCG, AGD czy inne. Przygotowuję obecnie warsztaty dla jednej z firm FMCG na temat praktycznego wykorzystania wiedzy shopperowej podczas wizyt rynkowych, tzw. store check. Chodzi o to, jak zmaksymalizować użyteczność takich wizyt, a wyniki przełożyć na operacyjne wnioski.
J.S. Mówi pani o roli badacza jako kontrolera.
A.M. Rola kontrolera to jeden z elementów procesu. Kolejną, ważniejszą kwestią są rekomendacje co do dalszych działań. Otoczenie konkurencyjne, profil konsumenta, a nawet pogoda – wszystkie te elementy wpływają na powodzenie bądź brak sukcesu promocji. Określenie tych czynników to z kolei rola analityka, badacza. Finałem procesu są rekomendacje dotyczące tego, jakie czynniki powinno się uwzględnić w danym momencie, aby firma miała większe prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu, czyli wzrostu sprzedaży i udziałów w rynku.
J.S. Czyli badania implementacji promocji oraz cała praca analityczna służą temu, żeby wskazać na przyszłość, jak ewentualnie naprawić fakapy, które się wydarzyły?
A.M. Na podstawie dobrze przeanalizowanych danych sprzedażowych udostępnianych przez klientów powstają złote standardy. Dzięki temu można uniknąć fakapów w przyszłości. Często firmy nie mają świadomości, jak wiele korzyści przynoszą projekty ekonometryczne i analiza danych. Opracowanie standardów shopperowych pozwala na to, aby wiedza w organizacji była w pełni wykorzystana i aby z promocji na promocję osiągać jeszcze większe zyski.
J.S. Pracowała pani w dużych agencjach badawczych, jak i po stronie klienta. Obecnie wróciła pani do agencji, która jest wyspecjalizowana w pewnych określonych rodzajach badań. Jaka jest specyfika pracy badacza w każdej z tych grup? Gdzie jest więcej wyzwań? Gdzie się lepiej pracuje?
A.M. Niezależnie od miejsca pracy badacz rynku pozostaje ciekawy mechanizmów, zależności, nieoczywistości. Każde z doświadczeń wzbogaca pakiet kompetencji niezależnie od tego, czy jest to agencja, czy praca po stronie producenta.
Praca w sieciowej agencji badawczej w pewnym stopniu zwalnia badacza z odpowiedzialności za finalne rekomendacje. Role są rozpisane dość szczegółowo i często nie widzi się, nie zna się szerszego kontekstu projektu badawczego i perspektywy klienta. Kontekst ten doskonale widoczny jest w pracy po stronie producenta. Tutaj najlepiej można obserwować, do czego badania są potrzebne, jakie jest dalsze wykorzystanie ich wyników na żywym organizmie.
Można obserwować, jak dochodzi do implementacji wyników, jakie kroki są podejmowane na podstawie wniosków. Dlatego kolosalne znaczenie dla sukcesu różnych procesów w firmie ma jakość badań i choćby to, kto zajmuje się nimi po stronie agencji – czy ma duże doświadczenie, czy jest badaczem na początku swojej drogi zawodowej.
Obecna praca po stronie agencji daje mi możliwość nie tyle samego prowadzenia badań, ale bycia konsultantem bazującym na szerokim doświadczeniu badawczym. Moja rola nie ogranicza się jedynie do dostarczenia wyników z badań. Między innymi pomagam przygotować długoterminową strategię marki, planuję wraz z klientem operacyjne wdrożenie wniosków z badań – tak było np. w ostatnim projekcie dla globalnej marki słodyczy. Pełnię rolę wykonawczą i zarazem doradczą.
Badacze, którzy pracują wyłącznie po stronie agencji badawczych, często nie mają wiedzy z drugiej strony biznesu, pewnej biznesowej refleksji. Brakuje czasu, aby zgłębić temat, zastanowić się, do czego klient potrzebuje danych. Tu dochodzi do głosu rola konsultantów strategicznych, ci jednak nie w każdy projekt są angażowani.
J.S. Jaka jest właściwie, pani zdaniem, rola agencji badawczej? Czy ma ona być tylko podwykonawcą, który dostarcza suche raporty, bez analizy biznesowej? Czy powinna wejść w rolę właśnie takiego doradcy, nawet doradcy strategicznego?
A.M. Mam wrażenie, że czasy, kiedy agencja była dostawcą suchych raportów, już minęły. Potrzeba doradców, konsultantów, osób, które zjadły zęby na analizie i badaniach. Żeby jednak być dobrym doradcą strategicznym, trzeba mieć doświadczenie z różnych dziedzin. Doświadczenie musi owocować dostrzeganiem szerszego kontekstu, w jakim działa klient. Przydaje się również wykształcenie socjologiczne, psychologiczne, aby rozumieć konsumentów, ludzi i ich zachowania.
Samo wykonawstwo badań nie jest obecnie WOW, mamy na rynku wiele agencji realizujących badania. Opracowań czy gotowych raportów na temat każdego segmentu rynku też jest mnóstwo, chociażby opracowania KPMG czy Euromonitora. W wielu wypadkach dostępne dane nie są jednak wystarczające, aby zrozumieć mechanizmy działające w danej kategorii. Niewątpliwie ważny jest czynnik ludzki, związany z zachowaniami, z behawioryzmami i emocjami konsumentów.
Agencje powinny więc łączyć te dwie dziedziny: być wykonawcami doskonałej jakości badań, ale również umieć je przełożyć na język biznesu klienta. A do tego niezbędne jest doświadczenie.
J.S. Czyli agencje strategiczne w jakiś sposób wchodzą w kompetencje zwykłych agencji badawczych…
A.M. Powiedziałabym więcej: nawet agencje reklamowe wchodzą w kompetencje agencji badawczych. Jeszcze kilka lat temu rynek był podzielony pomiędzy te trzy grupy. Obecnie agencje strategiczne przejmują kompetencje agencji badawczych i same prowadzą badania. Trudno jednak być sędzią we własnej sprawie. Prowadząc badania, opracowując strategię i jeszcze tworząc kopie reklamowe dla tego samego producenta, tak jak to się dzieje w agencji reklamowej, łatwo przeoczyć istotny detal, który może umknąć na którymś etapie procesu.
Z punktu widzenia producenta lepiej zdywersyfikować działania. Wtedy można mieć wiarygodny przegląd i pewność co do wniosków.
J.S. Może się przecież zdarzyć, że agencja już na początku zafiksuje się na jakimś pomyśle czy insighcie…
A.M. Dlatego w skomplikowanych projektach, projektach strategicznych dywersyfikacja jest niezwykle istotna. Jeśli wnioski potwierdzają się w różnych źródłach – można mieć pewność dotarcia do właściwych insightów.
J.S. Kiedyś rozmawiałem z brand managerem odpowiedzialnym za projekt Tymczasem EB. Opowiadał, że wstępny etap polegał na rocznej współpracy z agencjami badawczymi. Sama strategia była po stronie klienta, ale ten wydatnie korzystał z wyników badań – jakościowych i ilościowych. Dopiero na koniec wybrał agencję reklamową, która zrobiła badania (zresztą wraz z kolejną agencją – badawczą), żeby wyłapać pewne treści pod reklamy. Wygląda to na bardzo skomplikowany proces.
A.M. Skomplikowany, czasochłonny, ale finalnie najbardziej przesądzający o sukcesie. Brałam udział w projekcie badawczo-analitycznym, który trwał blisko rok. Efekty tego procesu zostały docenione m.in. poprzez nominację do nagrody Effie. Widziałam, że im więcej czasu poświęciło się na gruntowną analizę, zrozumienie konsumentów, pogłębienie insightów konsumenckich i znalezienie wśród nich tego kluczowego, tym większy był rynkowy sukces produktu.
Takie efekty przychodzą wtedy, kiedy odpowiednio dużo czasu poświęcimy na analizę, refleksję, zagłębimy się w dane, w zrozumienie konsumenta czy shoppera (wszystko w zależności od rodzaju wyzwania, z jakim się mierzymy).
Od trafnego insightu do sukcesu sprzedażowego
J.S. Przejdźmy więc do tego przykładu. Co to była za akcja?
A.M. Przykład, o którym wspomniałam, to jeden z produktów USP Zdrowie, Artresan. Podczas wielomiesięcznej współpracy z różnymi agencjami oraz własnych analiz dotarliśmy do rezonującego insightu, który przełożył się na sukces w kategorii.
Poszukiwanie insightów to żmudna praca: pogłębianie wiedzy, szukanie, analiza, warsztaty, rozmowy i dyskusje. Taki proces wymaga czasu. Sukcesem w tym wypadku było odkrycie triggera, który także badaliśmy wieloetapowo i który finalnie zarezonował.
J.S. A jaki to był insight, jeżeli można wiedzieć?
A.M. Chodziło o regenerację w określonym czasie. Niby nic nowego, a mimo to konsumenci zobaczyli w tym korzyść i obietnicę dla siebie. Konsumenci suplementów diety zazwyczaj nie wiedzą, jak długo je zażywać. Pojawiały się pytania, czy muszą stosować je do końca życia, czy tylko przez określony czas. Badania kliniczne nad substancją w produkcie potwierdziły, że stosowanie jej przez trzy miesiące prowadzi do poprawy, regeneracji tkanki chrzęstnej.
Odnaleźliśmy insight, który na początku nie był dla nas oczywisty, bo kto będzie chciał czekać dwanaście tygodni? A jednak konsumenci w późniejszych fazach badania zachwycili się tym przekazem, ponieważ dostali konkretną informację: w skrócie – po dwunastu tygodniach będziesz miał zregenerowane stawy. Co więcej, po siedmiu dniach różnica w komforcie będzie odczuwalna. Produkt daje więc korzyść szybką, niemal natychmiastową, ale i korzyść w postaci uzyskania regeneracji w wymiarze długoterminowym. Ten insight doprowadził nas wtedy do sukcesu.
J.S. Producent przedstawił pewną konkretną propozycję…
A.M. Która była nowa w kategorii, bo o tym kategoria dotąd nie mówiła. Pokazywano regenerację, ale nie mówiono o tym, kiedy następuje moment poprawy. Czas stosowania produktu nie był zamknięty. A to jest największa obawa konsumenta, że będzie musiał stosować produkt już stale.
Bazując na tym, a także na innych obawach konsumentów, chcieliśmy je zdjąć z ich barków, dając konkretny, ramowy czas stosowania produktu. Poskutkowało to sukcesami sprzedażowymi.
J.S. Komunikat przez nowy w kategorii argument przykuwał uwagę, wybijał ze ścieżki peryferyjnej. Bo to był nowy komunikat.
A.M. Nowy komunikat na temat produktu, który był na rynku od bardzo wielu lat. To samo można dostrzec, analizując sukcesy z innych kategorii, te nagrodzone w konkursie Effie, np. IKEA, Żywiec, Magne B6 Forte. Widać, że te marki doskonale odczytują insighty bazujące na potrzebach, stylu życia konsumentów i oferują produkty z odpowiedzią na ich potrzeby.
J.S. Napój mleczny Actimel również reklamował się obietnicą, że po iluś tygodniach coś tam się wydarzy. Actimel to produkt niemedyczny, choć trochę promowany jako medyczny. Ludzie tę komunikację obśmiewali.
A.M. Jedną z przyczyn mogło być miejsce zakupu. Leki, suplementy diety kupujemy w aptece, która jest szanowanym i zaufanym miejscem sprzedaży. Actimel jest dostępny w hipermarketach, supermarketach, wszędzie, a to nie buduje wiarygodności tak poważnej obietnicy, jaką jest zbudowanie odporności. Drugą przyczyną może być sam proces stosowania Actimelu i spójność komunikacji. Poza tym zwróćmy uwagę, że odporność a dolegliwości bólowe to również inny ciężar gatunkowy problemu. Odporność trudno zmierzyć, nie czujemy jej, chyba że zachorujemy. Wówczas wiemy, że zawiodła.
Konsument oczekuje zrozumiałych schematów
J.S. Reklamy środków farmaceutycznych są postrzegane jako bardzo banalne, schematyczne…
A.M. I prawdopodobnie przez wiele lat jeszcze będą oparte na wypracowanym schemacie. Klienci przyzwyczaili się do niego, a jak wiemy z ekonomii behawioralnej, im prostszy schemat, tym łatwiej go zapamiętać.
Można testować nowe propozycje kreacji w FMCG, w kategorii żywność, gdzie konsumenci są bardziej otwarci na nowości. Natomiast farmaceutyki to kategoria, w której jeszcze długo nie zobaczymy nic nowego, jeśli chodzi o reklamę.
J.S. Jest jeszcze kwestia dystrybucji reklam farmaceutycznych. Są puszczane bardzo często i nie są przeznaczone do tego, żeby je oglądać bądź słuchać ich z uwagą. Robert Heath pisał, że mają wchodzić do umysłu konsumenta ścieżką peryferyjną.
A.M. Nie dotyczy to wyłącznie reklam farmaceutycznych. Często nie chodzi nawet o przedstawienie zalet produktu, chyba że to jest nowość. Najważniejsze jest przypomnienie, zdobycie tzw. share of voice w głowie konsumenta. W dobie szerokiego dostępu do informacji i możliwości sprawdzenia wszystkiego w krótkim czasie to jest istotne. Wiele firm tworzy komunikaty po to właśnie, żeby przypomnieć konsumentowi nazwę i opakowanie.
Konsument – jaki był, a jaki jest teraz?
J.S. Czy polski konsument zmienił się przez ostatnie dwadzieścia lat?
A.M. Mam wrażenie, że polski konsument przyspieszył. Chce wszystko robić szybciej, tracić mniej czasu na zakupy. Sieci, które lepiej zrozumieją tę potrzebę polskiego konsumenta, będą odnosiły sukcesy. Wszelkiego rodzaju narzędzia ułatwiające zakupy, skracające czas przebywania w punkcie sprzedaży, będą premiowane częstymi wizytami w tych sklepach. Nie mówię tylko o kasach samoobsługowych, ale też dodatkowych ekspozycjach, które widzimy w power alejach. One także skracają czas zakupów.
Poza tym na podstawie swoich danych widzimy, że konsumenci zmieniają sposób robienia zakupów. Więcej jest zakupów częstszych i krótszych, a nie tych długich, dokonywanych raz, dwa razy w tygodniu. Zarządzanie koszykiem, czasem zakupu – to na pewno bardzo się zmieniło na przestrzeni lat.
J.S. Detaliści to uwzględniają, bo otwierają swoje sieci convenience, jak np. zrobił to Carrefour. Przekładają więc tę wiedzę na mniejsze formaty, bo ludzie już nie tak chętnie jeżdżą do hipermarketu. Ale z drugiej strony może to też częściowo wynik bogacenia się społeczeństwa? Polak może sobie pozwolić, by coś szybciej dostać, chociaż będzie to trochę więcej kosztowało. W sklepie convenience zawsze będzie drożej niż w hipermarkecie.
A.M. Tak, ale to także jest szansa dla producenta, bo zauważmy, że w sieciach convenience opakowania nie są hiper- ani mega-. Znajdziemy tam raczej mniejsze pojemności tych samych produktów. Oferuje się tam produkty w mniejszej pojemności, ale konsumenci wiedzą o tym i się na to godzą. Nie przepłacają, bo za mniejsze opakowanie mleka czy śmietany zapłacą mniej niż za pojemność dwa razy większą, a przynajmniej nie marnują produktu. Na pewno miniaturyzacja i skracanie czasu będą trendem rosnącym.
J.S. Miniaturyzacja – tak, bo ona się kalkuluje, można na niej mieć większą marżę.
A.M. Dodatkowo jest eco – nie marnujemy żywności. W związku z tym każdy będzie zyskiwał. Prozdrowotnie to też moim zdaniem są dobre działania. W końcu jeśli zjemy mniejszego batonika zamiast trzech batoników kupionych w jednym opakowaniu, to będziemy zdrowsi.
J.S. Niby tak, tyle że konsumenci nie lubią downsizingu, czyli zmniejszania opakowań. Gdy jest to robione zbyt jawnie, to się burzą.
A.M. Wszystko zależy od miejsca sprzedaży. Jeżeli mówimy o formatach typu convenience, nie widzę w tym trendzie zagrożenia. W formatach takich jak Żabka czy Carrefour Express klienci mają to wkalkulowane w proces zakupowy. Inaczej sytuacja wygląda w dużych formatach, dużych sieciach. Zmiana pojemności z większej na mniejszą za każdym razem będzie widoczna i będzie budziła opór. Klienci nie są tak naiwni, jak wielu się wydaje. Mamy znaczną grupę smart shopperów, którzy potrafią liczyć. Szansą dla producentów jest dywersyfikacja i budowanie marży na mniejszych opakowaniach w rosnących formatach detalicznych.
Klientowi wydaje się, że wysoko ceni swój czas
Jacek Szlak Czy w tym zachowaniu konsumenta nie tkwi błąd poznawczy? Robi zakupy częściej, przychodząc do sklepu typu convenience, gdzie musi stanąć w przynajmniej krótkiej kolejce. Czy ogółem nie marnuje więcej czasu, niż gdyby pojechał raz w tygodniu na dwie, trzy godziny do hipermarketu? Nie badali państwo czegoś takiego?
Agata Matuszewska Pośrednio dotykaliśmy tego tematu podczas badań jakościowych dla jednej sieci detalicznej. Na temat można spojrzeć przez pryzmat ekonomii behawioralnej. W przykładzie przedstawionym przez pana ważna jest korzyść krótkoterminowa, ale i bieżąca potrzeba. Konsument nie analizuje swojego tygodnia w podziale na godziny, minuty. Ma jednak świadomość tego, że jeżeli zrobił zakupy w tym momencie w ciągu kilku minut i zaspokoił bieżącą potrzebę, to zyskał czas dla siebie, dla rodziny, czas na odpoczynek. Krótkoterminowo jest z tego zadowolony.
Oczywiście, jest grupa konsumentów robiących duże, tygodniowe zakupy (zwłaszcza w kontekście zakazu handlu niedzielnego), ale kierują nimi zupełnie inne pobudki. Patrząc ogólnie, krótkoterminowe korzyści mają większe znaczenie i większy wpływ na zadowolenie niż korzyści oddalone w czasie.
Jacek Szlak To dobitnie pokazuje, że nie można brać pod uwagę wyłącznie wskaźników racjonalnych, obiektywnych w tym konkretnym kontekście.
Agata Matuszewska Można się tu oprzeć w pełni na działaniu irracjonalnym, ale nagradzającym
konsumenta od razu. Przy małych zakupach natychmiast zyskuje on poczucie dobrze zainwestowanego czasu, nawet kosztem nieco większych wydatków. Ma dzięki temu więcej czasu dla siebie, dla rodziny.
Jacek Szlak We wszystkim, o czym rozmawiamy, jest jeden bardzo wyraźny „insight”, czyli czas konsumenta. W miejscach sprzedaży czas był tym czynnikiem, który decydował o sukcesie i satysfakcji konsumenta. Bardzo ważny zasób.
Agata Matuszewska Widzimy, że obecnie czas staje się kluczowym zasobem. Wiele razy słyszymy „nie mam czasu”, bo większość z nas żyje bardzo szybko, realizuje swoje cele lub zwyczajnie traci czas na największych zjadaczach czasu, czyli w mediach społecznościowych, w internecie.
Patrząc obiektywnie, rzeczywiście tego czasu mamy coraz mniej. Rozsądne zarządzanie czasem, ogarnięcie czasu prywatnego i zawodowego także w kontekście zdrowia jest czymś, co będzie jeszcze bardziej wybrzmiewało w mediach i komunikacji z konsumentami. Bo to zasób kluczowy i niezwracalny. Marka, która pomoże konsumentom skutecznie zarządzać czasem, wykorzystywać efektywnie ten czas, który mamy, osiągnie sukces.
Jacek Szlak Dyscyplina czasu, dyscyplina zachowań – czy to nie będzie zagrożenie dla marek i doradzających im agencji? Badania związane z ekonomią behawioralną polegają na tym, żeby znaleźć wszystkie triggery, które wybijają ludzi z samodyscypliny. W dużej mierze uczą wykorzystywać ludzkie słabości poznawcze, czyli właśnie brak dyscypliny, błędne myślenie…
Agata Matuszewska Wiele kwestii naszego życia automatyzujemy po to, żeby odciążyć mózg i ochronić go przed nadmiernym zużyciem energii, przebodźcowaniem. Dlatego wszystkie elementy, które ułatwiają nam funkcjonowanie, a są wypracowane automatycznie, jak ulubiona marka jogurtu czy ulubiony sklep, zabezpieczają człowieka przed wyzwaniami intelektualnymi, koniecznością ciągłego analizowania. Nie kłóci się to zupełnie z tematem jeszcze lepszego zarządzania czasem.
Nauka i technologia rozwijają się w tak szybkim tempie, oferując produkty poprawiające jakość życia, że nie wiemy, co będzie za pięć, dziesięć lat. Jednocześnie ekonomia behawioralna mówi, aby wpasowywać się w działania ludzi takimi, jakie są. Jeśli więc konsumenci nauczą się lepszej kontroli czasu, marki będą musiały dopasować się do tego trendu.
Produkty dla różnych pokoleń
Jacek Szlak Mówi się obecnie często o różnych pokoleniach – generacji Z, X oraz Y, czyli milenialsach. Czy w zachowaniach zakupowych można dostrzec różnice pomiędzy tymi pokoleniami? Czy nie jest to tylko i wyłącznie konstrukt? Niektórzy twierdzą, że podział na pokolenia zupełnie nie ma sensu. Jak pani to widzi?
Agata Matuszewska Bardziej niż zmiany zachowań, które wynikają z przynależności do konkretnego pokolenia, upatrywałabym tu kontekstu produktowego. Członkowie różnych pokoleń szukają produktów dopasowanych do swego obecnego stanu, stylu życia.
Nie generalizując, ale opierając się na danych, można powiedzieć, że ludzie starsi częściej szukają produktów kojarzących się z tradycją, jakością, bardziej dopasowanych do ich obecnego stanu posiadania. Młodzi szukają produktów, które pasują do ich stylu życia i ich estetyki. Mówimy o różnych grupach, z różnymi potrzebami. Nie tyle same zachowania, co wybory produktów mogą determinować różnice w zachowaniach.
Jacek Szlak Ale chyba to jest w ogóle poza podziałem na pokolenia. Ewentualnie z wiekiem możemy zacząć kupować coś innego. Kiedyś jedna z prelegentek na Kongresie Badaczy pokazała serię zdjęć jej i jej dziecka, czyli pokolenia powiedzmy X i Z. Mają podobny styl życia, podobne upodobania muzyczne i aktywności, no i zdarza się im, że kupują podobne produkty. Występująca zauważyła przy tym z pewną goryczą, że wszystkie marki komunikują się z jej latoroślą, a o niej zapominają. Być może teraz styl życia nie jest przypisany do konkretnego wieku. Niekoniecznie starsi kupują rzeczy nastawione na tradycję. Mogą nadal uważać się za młodych, bo granice młodości, dojrzałości czy starości się przesunęły.
Agata Matuszewska Odniosę się do prowadzonych przez nas badań dla producenta, który chciał dokonać zmiany opakowania. Wynika z nich, że im starsza grupa odbiorców, tym większe w niej przywiązanie do marki na poziomie wizerunku (nie mówię tu o zachowaniu zakupowym), do pewnych kodów kolorystycznych, stylistycznych, elementów graficznych.
Starsi nadal mają reminiscencje z dawnych lat. Chętnie wracają do kodów, grafik, elementów, które kojarzą im się z dzieciństwem, młodością. Dla młodych z kolei i dla samych producentów to jest szansa, żeby wypracować równolegle nowe kody, dla obecnych i przyszłych pokoleń, które z pewnością będą się różniły sposobem konsumpcji.
Jeżeli produkt jest kojarzony z tradycją i ma trudności z przebiciem się do młodego pokolenia, wówczas warto na podstawie badań, rozmów z młodymi, obserwacji rynku wypracować nowe kody, które będą dopasowane do odbiorcy. Wszystko po to, aby mieć propozycję dla różnych grup i nikogo nie wykluczać.
Nowości napędzają rynek
Jacek Szlak Znów wracamy do ekonomii behawioralnej, przyzwyczajeń i wyrazistych zasobów marki. W jakim stopniu marka może pozwolić sobie na zróżnicowanie komunikacji w zależności od różnych grup konsumentów? Trzeba przecież pilnować wyrazistych zasobów brandu. To one są jego siłą.
Agata Matuszewska Zasoby w żadnej mierze nie ograniczają marki w tworzeniu nowych produktów dla konkretnych grup. Zawsze będzie to wyzwaniem, ja natomiast wierzę w nowości. To one napędzają rynek – niezależnie od tego, o jakiej kategorii mówimy.
Nowości m.in. powodują, że marka rośnie, rozwija się i zyskuje udziały rynkowe, konsumentów. Nowości mogą być szyte na miarę: zarówno na potrzeby nowych grup z potencjałem, jak i w kontekście konkurencji, której mogą odbierać udziały. O ile są dobrze skrojone, przebadane i wdrożone w rynek.
Jacek Szlak Jak wygląda taki proces: czy jest np. tak, że agencja może coś rekomendować? Załóżmy, że w rutynowych badaniach wyszły dodatkowe ciekawe insighty. Agencja badawcza czy strategiczna mówi, że skoro mamy taki insight, to może ty, nasz kliencie, po prostu zrobisz jakiś produkt pod niego?
Agata Matuszewska Proces badawczy nie jest zazwyczaj zero-jedynkowy, niezależnie od tego, czy będzie to badanie jakościowe, czy ilościowe. Jego celem nie jest wyłącznie potwierdzenie lub zanegowanie danej tezy. Ono służy po prostu przyjrzeniu się konsumentom. Wykorzystując techniki behawioralne, bardzo wiele dowiadujemy się podczas badań o konsumentach, ich postrzeganiu rzeczywistości, ich potrzebach, emocjach. Zebrane informacje mogą przyczynić się do propozycji nowego produktu czy do rozwoju obecnego portfolio. Nawet badania z określoną tezą: „sprawdźcie to” czy „w którą stronę idziemy” – również mogą być insightogenne.
Jacek Szlak Czy klienci biorą pod uwagę tego rodzaju rekomendacje? A może np. jest tak, że brand manager uważa, że to on powinien być źródłem pomysłów?
Agata Matuszewska Brand managerowie oraz badacze z agencji powinni współpracować. Często źródłem inspiracji są przecież sami konsumenci, z którymi rozmawiają badacze. Im bardziej otwarta organizacja, tym szybciej nowe pomysły mają szansę zostać wdrożone. Natomiast tak jak powiedziałam wcześniej – kluczem do sukcesu jest proces badawczy i doświadczony badacz oceniający realnie szanse na powodzenie nowej inwestycji.
W mojej dotychczasowej karierze wiele wprowadzonych produktów było pokłosiem np. pobocznych insightów pojawiających się podczas badań. W otwartej organizacji wszelkiego rodzaju rekomendacje ze strony badaczy mają szansę być następnie testowane i dyskutowane. Wiele zależy od tego, czy dana firma szuka możliwości rozwoju i słucha rynku. Dobrze, jeżeli to robi, bo to dla niej szansa na rozwój i zysk.
Wywiad ukazał się w 11.03.2020 r.
